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我们的国家处于社会主义初级阶段，所以很多事情都还缺乏相应的配套政策，这样就使得企业的生存环境中会有很多不应时的东西。举个例子，如果等到现在我们再来解决员工持股比例这一机制问题，那就很难解决了。我们当时是怎么做的呢？关键是我们在从中科院拿到35%的分红权之前，在内部就先把分红权进行了分配。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。这个为什么重要呢？当对着空饼进行分配的时候，不容易产生矛盾。但当真的饼放在这儿，而且是价值增长得很快的时候，分配就很难了。所以当只是空饼的时候，我们可以只就分配的原则谈，容易谈。今天我们再做微调时，就没有什么过不去的问题。所以这个就是事前要看好，然后再拐大弯来做，它就好做得多。因此我觉得企业在改造局部小环境方面，还是可以有所作为的，不要老抱怨。
——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》
背景分析
《联想为什么》一书的开篇讲述了这么一个故事：联想第一年赚了70万元，11位创业者开会后一致决定，把这笔钱留下，投入到公司的继续发展中去。有了这个故事做铺垫，可以想见，1993年把分红权给予联想的时候，柳传志主导的虚拟分配很容易得到第一代创业者和主要骨干的认可。更何况，柳传志是在分红权下来前先做的虚拟分配，回避了具体和实际数字给当事人巨大心理冲击这一事实，这种空对空的先期沟通无疑能很好地统一思想。
行动指南
先就原则性问题取得一致意见，再针对具体事务进行讨论。