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在很多企业里，下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实很少，几乎没有。因为我们这里有个明确规定，就是当各个部门的第一把手和第二把手，与他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，我们也会跟这个第一把手说：如果经调整，新换了人，再有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷。这种纠纷，一刻都不能让它存在，否则一个企业里像打仗一样，会带来很大的问题。
——《优秀总裁如何建班子》，摘自2006年5月《培训》杂志
背景分析
柳传志在论述这一问题的时候，总是喜欢举1995年香港联想大亏损时的例子。在柳传志看来，1995年香港联想的被动，实际上与总经理和他在香港的部属在某些方面的无原则纠纷有一定的关系，导致最后出了问题没人承担。或许就是这一点，坚定了柳传志拿下当时的总经理的决心，他亲自兼任，并由此拉开了京港整合的大幕。
行动指南
遇到配合上的问题，反思一下自己，可能更利于事情的解决。