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当和下属意见不一致时，如果我这个一把手对这个事也没把握，而他振振有词，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了，我要总结一下当时我是怎么想的，他应该受到表扬；做不好，他也要说个道理。如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论。如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。
——《优秀总裁如何建班子》，摘自2006年5月《培训》杂志
背景分析
对于一个班子来说，理想的情况是由不同年龄、知识结构和专业背景的人组成，但由于这些先天的不同，决定了对同一事物，班子成员可能有不同的看法和决策意见。
这种情况下，一把手容易走两个极端：一是滥用一把手的权威，对不同意见进行压制；二是无原则通过班子成员的意见。前者势必带来一言堂，后者则容易放任分歧在班子内蔓延，都不利于发挥班子的战斗力。柳传志提供的事后总结的方式很好地融合了畅所欲言和求同存异这两种方法。
行动指南
小人同而不和，君子和而不同。